In de eerste column beweerde ik dat organisaties sterk worden beïnvloed door een mentaal construct dat we organisatie noemen. Een construct waarin we allerlei vooronderstellingen herbergen over hoe-het-hoort-te-zijn in organisaties. Een deel van de mensen binnen een organisatie is vooral bezig met dat mentale construct, ze geven veelal leiding aan de organisatie of ondersteunen die leiding. Andere mensen doen de rest van het werk, veelal gericht op het primaire proces; het werk waarvoor de organisatie ooit was bedoeld.
Het kan natuurlijk beroepsdeformatie zijn, maar ik kom veel in situaties waar de relatie tussen de mensen die “het gewone werk” doen en de mensen die “het organisatiewerk” doen nogal gespannen is.
Medici en verpleegkundigen zijn bezig met het zo goed mogelijk behandelen van hun patiënten op basis van hun professionele achtergrond. Leerkrachten willen kennis en vaardigheden overbrengen op hun leerlingen zodat die goed voorbereid de arbeidsmarkt of vervolgopleidingen aankunnen, De wijkagent wil samen met de bewoners de veiligheid in zijn gebied versterken….
Tegelijkertijd werken de managers , bestuurders en stafmedewerkers van de organisaties van die wijkagent, van die verpleegkundige en van die leerkracht aan hetzelfde doel. Zonder dat die leerkracht, verpleegkundige en wijkagent het gevoel heeft dat al die inspanningen werkelijk helpen in de praktijk van alledag. Sterker nog: de kwaliteitszorg zoals “geïmplementeerd” wordt lang niet altijd als verhoging van de kwaliteit van zorg ervaren. De administratieve lasten van het leerlingvolgsysteem zijn hoog en leerkrachten spreken eerder van een leraarvolgsysteem. En de agent die werkt aan meer lokale veiligheid ervaart de schaalvergroting niet als helpend voor de vergroting van de veiligheid in de wijk.
De mensen die het mentale construct van de organisatie vertegenwoordigen en zij die het alledaagse werk moeten doen leven op gespannen voet? Terwijl ze hetzelfde doel zeggen na te streven? Hoe zit dat dan precies?
Een mogelijke reden is dat er op het eerste oog weliswaar gezamenlijke doelstellingen zijn (bijv. meer kwaliteit) maar dat het startpunt om meer kwaliteit te bereiken op een geheel ander vlak ligt. Waar mensen uit de praktijk meer kwaliteit, betere leerprestaties of meer veiligheid als een kenmerk van hun alledaagse handelen zien ligt dat voor organisatiemensen een slag anders. Zij zullen zeker belijden dat het om de alledaagse praktijk gaat, maar zien meer zorgkwaliteit graag belichaamd in een kwaliteitshandboek. Een boek vol voorschriften dat niet alleen de afnemer van zorg, de patiënt of zijn familie, maar vooral ook de financier overtuigt van de toename van kwaliteit. De verpleegkundige kan wel zeggen dat ze of hij het goed doet, maar we zien het graag vastgelegd in het voorschrift zodat dit in het handboek kan worden afgevinkt. Evenzo moet de leerkracht niet alleen maar beter onderwijs geven maar dat ook administratief vastleggen, ook als dat ten koste gaat van tijd en aandacht voor de leerling. En de wijkagent zal mee moeten in de schaalvergroting ook al beseft hij/zij dat dat minder aanwezigheid geeft in de wijk en het ten koste kan gaan van de veiligheid.
Algemeen kenmerk: Bij “organisatiemensen” gaat het niet primair om het verbeteren in de praktijk, maar zijn gericht op het verbeteren van informatie over die praktijk. En dat blijkt maar zelden echt hetzelfde te zijn. Politiek, inspectie, financiers, brancheverenigingen kijken over de schouder van de “organisatiemensen” mee en willen informatie, informatie en informatie en nog eens informatie. Waardoor het niet primair lijkt te gaan om het verbeteren van datgene waarvoor de organisatie staat, maar om risicomanagement: aantonen dat ondanks dat het fout is gegaan de juiste procedure is gevolgd.
Ondertussen raken de uitvoerende mensen vervreemd van de wereld van de organisatie omdat die in toenemende mate tijd en aandacht vergt die ten koste gaat van waar het naar de mening van praktijkmensen om draait: het alledaagse handelen. Ze administreren zich een slag in de rondte, ervaren daardoor een verlies aan kwaliteit en aandacht voor hun clienten/patiënten/leerlingen/burgers/klanten.
“Informatie over” en het alledaagse handelen raken zo van elkaar vervreemd. Organisatiemensen zijn bezig met risicomanagement terwijl de uitvoerende mensen de primaire taken willen uitvoeren. En dat gaat elkaar in de weg zitten. De spanning neemt toe en de organisatie en de uitvoering van taken raken van elkaar losgezongen.
Moeten we dat als een gegeven van deze tijd accepteren? Of zou je er wat aan kunnen doen? Dat is de vraag voor deel 3 van deze columnreeks.
