De sterke aanwijzingen die we uit de eerste twee columns “Kundig veranderen”   hebben gekregen zijn dat het verlenen van zorg en het geven van onderwijs door de veranderkundige interventies van de afgelopen decennia bepaald niet gemakkelijker zijn geworden. De controlebehoefte uit financiële hoek en politiek, het verschuiven van administratieve last door automatiserings- en procesdenken en bedrijfsmatig werken en efficiency denken hebben de ruimte voor de zorg- en onderwijsprofessional erg klein gemaakt. De veranderkunde heeft naar mijn mening slechts zelden een tegengeluid laten horen. Sterker nog, wij veranderkundigen hebben al deze processen met graagte begeleid, gerationaliseerd en uitgevoerd.

Maar zo vroeg een aantal lezers na deel 1 en 2, wat moeten de veranderkundigen dan anders doen? Met de kennis van nu zijn we wel geneigd te (h)erkennen dat het niet allemaal zo goed heeft gewerkt, maar wat en hoe kunnen we iets doen om dit soort achteraf betreurenswaardige ontwikkelingen te vermijden?

Laat ik als eerste zeggen dat ik geen panacee heb met behulp waarvan we de toekomst slechts rooskleuriger gaan maken. gelukkig maar ook. Daar zijn al genoeg ongelukken mee gebeurd. Maar op basis van goed bedoeld analysevermogen en praktische ervaring kan ik wellicht wel een aantal basisprincipes en gedragsregels bedenken die zouden kunnen helpen bij het voorkomen van veranderkundige ongewenstheden. De veranderkundige zou misschien ook minder doenig kunnen zijn maar voortdurend blijven verhelderen waar we nu eigenlijk allemaal veranderkundig mee aan het rommelen zijn.

1. Het gaat om het primaire proces. Vergeet nooit dat een organisatie is opgericht om iets toe te voegen aan de wereld: maatschappelijke meerwaarde te produceren. Dat doet men door uitvoering van het primaire proces, bijvoorbeeld het verlenen van zorg en het geven van onderwijs. Toets altijd in hoeverre een voorgenomen maatregel leidt tot meer of minder ruimte voor het primaire proces en dus tot het daadwerkelijk vergroten van de maatschappelijke meerwaarde. Illustratief in dit verband zijn de recente maatregel die VWS heeft bedacht om de verpleeghuiszorg te verbeteren. Slechts een van de zes onderdelen van het plan heeft betrekking, en dan ook nog indirect, op zorg. Meer plannen op papier, meer informatie, beter management en bestuur en o ja, betere opleiding van verzorgenden. Niks over het verlenen van zorg. Blijkbaar loopt de urine langs de benen van bewoners vanwege een gebrek aan opleiding en niet een gebrek aan tijd? Tekenend voor denken over veranderen zonder het primair proces daarin te betrekken, men weet er gewoon niks meer van zo lijkt het. Denken over verplegenden en verzorgenden niet met hun. Waarschijnlijk resultaat is dat de druk op het primaire proces toeneemt door meer administratie en informatieplicht, minder eigen regelruimte voor uitvoerenden en veel veranderkundigen die meezwemmen op de stroom. Verhelder dus zoveel mogelijk wat een verandering bijdraagt aan betere zorg of beter onderwijs. Dat is blijkbaar minder vanzelfsprekend dan vaak wordt verondersteld. 
   
2. Toets of de voorgenomen verandering de regelruimte voor mensen binnen de organisatie ten goede komt. In toenemende mate is de trend om zowel bij bestuurders als uitvoerende medewerker hun eigen denkvermogen af te nemen. Centrale sturing vermindert het risico op eigenwijsheid, zo lijkt het adagium. Veel organisaties in zorg en onderwijs hebben hun eigen strategisch vermogen verloren. De verzekeraar en/of het ministerie bepaalt grosso modo wat het ziekenhuis of de school moet doen. En de uitvoering wordt onder het mom van kwaliteitszorg in protocollen vastgelegd. Niet zelf denken maar doen zoals voorgeschreven. En administreren zodat wij weten dat je het ook daadwerkelijk hebt gedaan. Of althans opgeschreven dat je het hebt gedaan. Het lijkt mij belangrijk dat organisaties in zorg en onderwijs weer hun eigen koers kunnen bepalen, dat de kaders van ministeries ruimer worden en dat professionals weer aangesproken worden op hun kracht. En niet op hun administratief vermogen.   Dus: verhelder wat de ruimte voor mensen in de organisatie gaat worden en wat daarin verandert.
   
3. Blijf alert op wat ik OK-begrippen noem. Dat zijn begrippen waarvan iedereen meteen denkt: Ohh, dat is goed!, en die een mooie vlag zijn, maar misschien weinig inhoud hebben. De taal is lenig, want kwaliteit wil iedereen, maar wat is het eigenlijk? Efficiency en effectiviteit, het is allemaal prachtig. Maar war bedoelen we nou precies? Decentralisatie prima, maar wat willen we centraal houden? Kortom: verhelder de begrippen die al te gemakkelijk gehanteerd worden.
   
4. Wat mij voor een veranderkundige erg noodzakelijk lijkt is dat hij/zij te allen tijde de eigen autonomie bewaakt. Tegen de druk van belang van opdrachtgever, geld verdienen en succesvol opereren in ligt de meerwaarde van een veranderkundig in het helder neerzetten van de kaders waarbinnen een veranderproces plaatsvindt. En samen met opdrachtgever te kijken wat wenselijk, beïnvloedbaar en praktisch is waarbij de essentie van de organisatie (de meerwaarde) leidraad is. Dus: Geen knechtjes maar praktisch georiënteerde denkers en doeners met kritisch vermogen en hoge betrokkenheid die verhelderen hoe iets in elkaar zit en wat je kunt doen. En die niet te beroerd zijn daarmee te helpen.