In de eerste column spreek ik mijn twijfels uit over de effecten van veranderkunde als bewuste en methodische handeling. De natuur verandert vanzelf, maar organisaties niet of nauwelijks. Mensen binnen organisaties staan tussen twee vuren: Van nature mee-veranderen? Of je laten veranderen als onderdeel van de organisatie?
Organisatorische verandering lijkt weinig op te hebben met de natuurlijke verandering waarin we geleerd hebben als soort in al die eeuwen ons aan te passen aan wisselende omstandigheden. We gingen lopen, vonden vuur uit, pasten ons aan aan wisselende omstandigheden. We gingen zelfs organiseren en met de industriële Revolutie kwam de Organisatie waardoor we de productie van goederen en voedsel nog beter konden regelen. Met de Vooruitgang kwam de toenemende organisatiegraad.
Echter.
Om een Organisatie draaiende en vooral profijtelijk te houden was het niet helemaal de bedoeling dat de mens aan zijn natuurlijke behoefte tot verandering al te veel vorm ging geven. Het toepassen van de regels, het uitvoeren van de voorschriften, het uitvoeren van geïsoleerde taken zonder inzicht in het geheel: het zijn allemaal gevolgen van Organiseren. Wellicht zelf producten van organisatiekundig en/of veranderkundig handelen. Maar wat is het effect van dat handelen?
Effectief en efficiënt, dat zijn de toverwoorden in veranderkundig handelen. Even in gewonemensentaal: het moet helpen waarvoor het bedoeld is en het mag niet teveel kosten. Voeg daar marketing bij en zie: de mensen blijken steeds meer producten met lage prijs en weinig toegevoegde waarde nodig te hebben. Dus dat is effectief en efficiënt. Organiseren betekent dan veranderkundig najagen van dit doel.
Rond 1980 kwam een ander begrip opdagen, met name in de not-for profit sector. Je moest in de toenmalige no nonsens denkwijze bedrijfsmatig gaan werken. Bezuinigen betekent de effectiviteit en efficiëntie van de markt ook van toepassing verklaren op de zorg en het onderwijs. Bedrijfsmatig werken, marktwerking, concurreren en ondernemerschap moest er komen want het moest toch eens ophouden met al dat belastinggeld over de balk te smijten in overheden, ziekenhuizen en scholen. Inmiddels, een aantal parlementaire enquêtes later, weten we dat we daar in doorgeschoten zijn.
In een later stadium rond 1990 nam de automatisering hier een vlucht. Werk bleek ineens een proces te heten Een proces dat je goeddeels automatisch kan laten verlopen. Geen hinderlijke en foutgevoelige inbreng meer van mensen met hun natuurlijke veranderneiging. Controleerbaarheid ten top. Bijzonder bijproduct van veel automatiseringsprojecten is dat het primaire proces, het echte werk dus, steeds meer belast wordt door ondersteunende processen zoals administratie. De verpleegkundige doet de basisregistraties, de GGZ begeleider vult de dossiers met alle wederwaardigheden van de dag. De leerkracht administreert zich drie slagen in de rondte met leerlingvolgsystemen enzovoorts. Steeds meer info leggen we vast, gewoon omdat het mogelijk is Niet omdat we er wat aan hebben. Integendeel. Want het snoept veel capaciteit bij het primaire proces weg en belast de mensen die “ het echte werk” doen in hoge mate.
Voegen we hierbij nog eens de controlebehoefte die de politiek in toenemende mate aan de dag legt en ziehier de controle- en administratiecirkel waar veel zorg- en onderwijsinstellingen in gevangen zijn geraakt.
Kunnen we daar nog wel wat aan doen? Lees binnenkort deel 3!
