Veranderkunde: hoe langer ik over dat woord nadenk hoe ongemakkelijker het aanvoelt. Nog niet eens zo lang geleden vond ik het mijn vak. En het lijkt eigenlijk heel normaal. Je hebt situatie 1 en je wilt naar situatie 2. En dan zorg je daarvoor, desnoods op een methodische manier. Zeg maar unfreezing-moving-freezing, zoals ik dat ooit mocht leren. (Naar hartenlust te vervangen door uw favoriete model) 

Het doet een beetje denken aan het vervangen van een kapotte gloeilamp. 

Unfreezing: je haalt de oude lamp er uit 
Moving: je haalt de nieuwe en 
Freezing: je draait de nieuwe er in. Klaar is Kees. Kind kan de was doen.

Ik geloof dat good old Habermas dit een instrumentele benadering noemt. Aber es gibt mehr als nur instrumenteller Rationalität, nicht wahr Jürgen?

Bij al die veranderingen waar ik getuige van ben geweest in mijn loopbaan ging het nooit zo eenduidig.  “Dames en heren, hier spreekt uw leider. Vanaf vanmiddag drie uur starten wij de unfreezing. U wordt verzocht het niet te gek te maken, want volgende week gaan we moven”.

Om even terug te keren naar de lampen: De lampen flikkerden nogal, zeg maar, waarbij je altijd weer twijfelde of ze bezig waren aan te gaan of juist uit. Soms waren ze aan en soms waren ze uit, waarbij het ook nog sterk afhankelijk was van wie er langs die lampen liep en of die mensen de lampen uit wilden of juist aan..

En de voorraadkast met lampen bevatte niet alleen twintig soorten, sterktes en prijzen, maar ook een leger reclamefolders, vertegenwoordigers en boekhouders die allemaal strakke teksten hadden over hetgeen met de nieuwe lamp diende te gebeuren. Over het algemeen bleef de mening van degene die het meest onder de bewuste lamp werkte veelal buiten de besluitvorming. Licht nodig voor je werk? Ach… jammer, je bedenkt vast wel iets.

Het is een bijzonder vak: verander-kundig zijn.  Want het is een fictie te denken dat degene die veel van veranderen weet ook een kundig veranderaar is. Veranderen gaat namelijk vanzelf meestal. Zonder deskundologische inbreng. Dat heet dan misschien geen “planned change”, maar geen planning die het tegenhoudt.

Zo langzamerhand in de loop van de tijd dringen zich een paar inzichten op die vooral leren dat verandering er al is. Zoals de seizoenen van het jaar elkaar altijd weer opvolgen, zit er in organisaties ook iets cyclisch, misschien wel een perpetuum mobile. Mensen binnen organisatie brengen die energie, die beweging met zich mee en daarmee kun je dus eigenlijk niet niet-veranderen. Ofwel: alles verandert al constant. Daar heb je geen veranderkundige voor nodig….

Het bijzondere van veel veranderkundige projecten is nu dat we die “natuurlijke” verandering nauwelijks benutten, het zien als weerstand tegen de echte en de geplande verandering die  vanuit bestuur, management, regelgeving, en meer van die goedbedoelende bronnen. Het gaat om het soort veranderingen dat de mensen die het werk moeten doen, de leraar, de GGZ begeleider, de verpleegkundige en de dokter bij hun werk vandaan trekt. Automatiseren betekent dan zelf de administratie doen en daar geen medewerker meer voor hebben. Decentraliseren betekent dat zij ook de planning en controle voor hun werk erbij krijgen.  Hoppa, een managementlaag eruit. Liefst de laag van meewerkende voormannen, dat identiteitsloze volk. Reorganiseren betekent veelal opnieuw solliciteren naar je eigen baan terwijl de stoelendans met duidelijk minder stoelen plaatsvindt.

Kundig veranderen?

En dan ineens realiseren we ons dat die mensen die uit roeping het onderwijs en de zorg hadden gekozen die sectoren verlaten. Omdat ze er geen pret meer in hebben, omdat ze het beu zijn, het niet meer volhouden en bezwijken onder de administratieve last.

Zo veranderen we vanzelf, maar welke kant gaat het op?