Organiseren, reorganiseren en de dagelijkse werkelijkheid: het is moeilijk meer van elkaar te onderscheiden. We leven in een voortdurend veranderende wereld en de organisaties, ziekenhuizen,  moeten meeveranderen, dat lijkt een vanzelfsprekende zaak.

In de praktijk is dat veranderen een weerbarstige zaak. Blijkbaar zijn er nogal wat mechanismen in een organisatie die niet van nature meewerken aan die verandering. Op dat gebied zijn er enkele favoriete zondebokken:

– het ligt aan de cultuur, die verandert maar zo moeizaam….

– we hebben niet de goede mensen en met andere managers zou het zeker beter gaan dan met deze jokers….

– de regels veranderen voortdurend, blijven aanpassen is onmogelijk….

– we zouden in de financiële problemen als we teveel veranderen….

Al die zondebokken zijn maar zeer ten dele de werkelijke oorzaak van het maar moeizaam veranderen. Grote, piramidegewijze georganiseerde bedrijven en instellingen zitten zichzelf door hun eigen organisatievorm steeds meer in de weg.  De mensen, de maatschappij is steeds minder ingesteld op aansturing van bovenaf en zeker professionals claimen zeggenschap over hun domein. Sturen van de organisatie betekent steeds meer op eigen verantwoordelijkheid sturen in verbinding met anderen. Het leiden van grote organisaties vergt daarom heel andere vaardigheden. En hoewel de woorden altijd tekort schieten: Van management naar leiderschap. Veel ziekenhuisorganisaties zijn niet ingericht op die nieuwe vorm van leiderschap. Managementlagen bewaken hun domein, professionals schermen hun werkveld af, bestuurders nemen niet het risico die status quo te doorbreken.

In een dergelijke situatie gaat veel tijd en geld verloren met aandacht voor randzaken. Zoals: Het ontstaan van bloemkolen. Rondom aandachtvragende onderwerpen ontstaan groeiende concentraties managers, medewerkers zonder dat het resultaat van de aandacht zichtbaar en concreet is en tot resultaat leidt. Gevolg is dat steeds meer mensen zich met onderwerpen bezighouden, elkaar bezighouden. Communicatie wordt gezien als essentieel voor het project en ondertussen gaan vele uren heen met het bespreken van de stand van zaken. Voorbeelden van dergelijke projecten zijn: Informatievoorziening, kwaliteit van zorg, patiëntveiligheid etc. Op zich allemaal zinvolle onderwerpen, alleen is de manier waarop we in grote piramidale organisaties daarmee omgaan vaak tijdrovend en met mager resultaat. Alles is in beweging, maar niets verandert werkelijk, de bestuurlijke drukte neemt toe, het resultaat neemt af.

Er zijn steeds meer mensen die hun positie verdedigen tegen al die veranderpogingen en dat vergt meer energie dan de ontwikkeling van de onderneming of het klantresultaat. Kracht roep tegenkracht en ze krullen ineen als….. een bloemkool.

De “ machthebber” /baas geeft uiteindelijk een opdracht, de uitvoerende doet het uiteindelijk niet of half en tendeert al snel weer naar zijn alledaagse werk.

Leiderschap is een moderne term die al snel door goeroes gebezigd wordt of als nieuwe norm door consultants wordt gepresenteerd. Helpt het om alle managers en bestuurders ineens tot leiders te verklaren? Er is meer nodig dan dat. De essentie van het leiderschap zoals hier bedoeld is dat leiderschap verantwoordelijkheid laat aan de uitvoerenden, ze motiveert en inspireert en in voortdurende verbinding met ze de resultaten volgt.

Beheer van de organisatie is daarbij een hulpmiddel en niet zoals vaak voorkomt de norm voor handelen die door de manager bewaakt moet worden.  

En leiders zijn dus vooral ook bloemkolenbestrijders.